公司管理嚴厲，注重內(nèi)部培訓，公司員工都能做到視客戶是我們的一切，視貨物為私有財富而提供最好的維護和服務。公司操作人員素質(zhì)全面，可按懇求為每一小部分客戶提供及時、儉省、高效的服務。公司建有一套完好的物流工作流程體系，從貨物裝車、在途、信息反響和到貨通知都有專人擔任，能及時有效處置好細致事宜。
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在任何的物流體系里都不能徹底的無人化，而應該是少人化。不能也不必徹底無人化的原因有幾條第一，投入產(chǎn)出比的原因；此外，要考慮剛性自動化和柔性自動化的不同；第三，還要考慮技術本身的迭代速度。逐條分析一下。首先，對于一家零售企業(yè)，物流作為商流的支撐體系，是不可能不計成本來投入的。理論上講，不計成本的投入可以完成任何高標準高要求的配送體驗。
就像歷史上，唐朝的皇帝為了讓楊貴妃吃一口新鮮的荔枝，而不必在乎路上累死多少馬匹一樣。但是在現(xiàn)代企業(yè)，必須要考慮投資回報的問題。不考慮成本，很多項目最終就會如共享單車一樣，真的做成了“公益”項目。其次，根據(jù)一般的定義，剛性自動化指的是設備和產(chǎn)品的唯一性，這種自動化容易實現(xiàn)，但是不容易適應變化。

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4、物流首尾仍在痛，格局變化大近年來國內(nèi)的物流市場盤繞最后一公里花了不少功夫，如自提點，門店，便利店，共同配送，互聯(lián)網(wǎng)同城物流等等，大家似乎都覺得最后一公里是痛點所在，拼命地規(guī)劃與處置。但理論中我們卻發(fā)現(xiàn)這并不是問題的根源，根源在于用戶的需求更趨多元化、隨機化、碎片化，中心在于商流的方式在變化。

除此外，第一公里的物流問題大家卻在沉默不語，自己搞定，貌似問題不大，但隨著技術、商業(yè)、政策等綜合環(huán)境的變化，這種傳統(tǒng)的痛點加速延伸與轉(zhuǎn)移，物流企業(yè)的服務需求愈加前移，移動到客戶的需求端，移動到客戶的消費端。